H. Schuler: Lehrbuch Organisationspsychologie

3. Theorien der Organisationspsychologie

Funktionen einer Theorie

Theorien dienen der Beschreibung eines Forschungsgegenstandes.
Diese Beschreibung ist dann die Voraussetzung für eine Erklärung. Jede Theorie versucht, di Existenz, Entstehung oder Veränderung ihres Forschungsgegenstandes zu erklären.
Aufbauend auf der Erklärung wird noch eine Prognose gemacht.
Dann kann es auch zur Intervention kommen.

Historische Theorien

 

Taylorismus

Siehe im Ulich-Text.

Die bürokratische Organisation nach Max Weber

Hier geht es weitgehend um Standardisierung und Rationalisierung von Arbeitsprozessen.

Idealisierte Form der bürokratischen Organisation:

  • Pyramidenform der Hierarchie. Jeder muß einem Vorgesetzten Rechenschaft über seine Arbeit ablegen.
  • Der Vorgesetzte ist an Regeln gebunden, so wird das Ausnutzen der Machtposition verhindert.
  • Zentrale Steuerung durch die oberste Stufe der Hierarchie
  • die oberen Hierarchiestufen haben zur konkreten Arbeit vor Ort kaum noch Bezug (Bürokratie)
  • Entlastung der Mitarbeiter, da sie Verantwortung nach oben abgeben.
  • weitgehende Zergliederung der Arbeitsaufgaben, Spezialisierung

Humanistische Theorie von McGregor

McGregor geht davon aus, daß das Management für die Produktivität einer Organisation verantwortlich ist.

Es gilt...

  • ... die Mitglieder zu motivieren,
  • ... sie zu lenken,
  • ... sie zu kontrollieren,
  • ... ihr Verhalten zu ändern,

um die organisationalen Bedürfnisse zu befriedigen.

Theorie X: Überzeugung eines Großteils des Managements zur damaligen Zeit.
Ein Mitarbeiter ist grundsätzlich träge und arbeitsscheu. Er muß durch Belohnung und Bestrafung bei der Arbeit gehalten werden. Führungskräfte mit dieser Meinung haben den Führungsstil "Lenkung und Kontrolle durch Autorität.

McGregor kritisiert diese Meinung und sagt, daß dieser Führungsstil nur bei hoher Arbeitslosigkeit oder niedrigem Lebensstandard funktioniert. Ansonsten hat er negative Auswirkungen auf die Effizienz der Organisation.

Theorie Y: Motivation, Entwicklungspotential und Verantwortungsbereitschaft sind bei jedem Menschen gegeben, er muß nur an die Hand genommen werden.
"Management durch Integration und Selbstkontrolle". Vorgesetzte sind lediglich Berater und Experten.

Partizipative Theorie von Likert

Organisationsabteilungen haben eine geringe Effizienz, wenn sie:

  • einen hohen Grad an Arbeitsteilung haben
  • optimale Arbeitsmethoden und Zeiten vorgegeben sind
  • stark kontrolliert wird
  • Leistungsanreize auf individueller oder Gruppenbasis eingesetzt werden
  • die Mitarbeiter nach Fähigkeiten und Fertigkeiten ausgewählt werden.

Das sind alles autoritäre Führungsmethoden.

Diese bewirken:

  • geringes Verständnis
  • wenig Unterstützung für die Mitarbeiter
  • einen einseitig von oben nach unten verlaufenden Kommunikationsfluß
  • keine lagfristigen Produktivitätsteigerungen, sondern nur kurzfristige

zwei Formen autoritärer Systeme:

  1. ausbeutend autoritär
  2. wohlwollend autoritär


Partizipative Führungsstile sind dagegen produktiver. Alle Mitglieder sollen an Entscheidungen beteiligt sein.
Führungskräfte sind Verbindungsglieder zur höheren Hierarchie-Ebene.
Zusätzlich gibt es noch überschneidendende Quergruppen oder Projektgruppen.

Lerntheorien

Operantes Konditionieren und Lernen am Modell

Siehe im Text zur Allgemeinen II.

Lernende Organisationen

Chris Argyris: Untersuchte die Beziehungen zwischen Individuum und Organisation.
Antagonismus zwischen den Zielen, Präferenzen und Interessen der Oranisation und den Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen des Individuums.
⇒ Konfliktspannung, die ein arbeitender Mensch erlebt.
Menschen streben nach Unabhängigkeit, Kompetenz, Selbstverwirklichung und Verantwortung. Dies ist durch Arbeitsteilung und Hierarchien oft blockiert.

Lernende Organisation: Nicht nur Individuen, sondern auch ganze Gruppen oder die ganze Organisation erlebt Entwicklungsprozesse.
Organisationen, die in der Lage sind, sich schnell an äußere Gegebenheiten anzupassen, können als Lernende Organisationen bezeichnet werden.
Die Mitglieder einer Organisation tragen durch ihr Handeln dazu bei, die Ziele der Organisation zu verfolgen.
Dazu setzen sie Handlungstheorien ein, die vorgeben, welches Verhalten dazu nötig ist. Dabei sind die Mitglieder unterschiedlich erfolgreich.
Die Organisation muß also IST und SOLL vergleichen und ggf. Maßnahmen treffen.

Lernen erster Ordnung (single loop learning): Die Mitglieder verharren in den Grenzen, die die Handlungstheorie ihnen steckt. Sie probieren nichts neues aus und merken nicht, daß der Grund für ein Problem vielleicht in der Struktur der Organisation liegt.
Lernen zweiter Ordnung (double loop learning): Die Handlungstheorien werden selbst in Frage gestellt. So entsteht die Chance, tief greifende Veränderungen in der Organisation vorzunehmen und sie so an wirtschaftliche Veränderungen anzupassen.

Motivationstheorien

Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow

Näheres zu Maslows Bedürfnissen kann man in den Kuhl-Texten nachlesen.

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman

Annahme: Der Mensch ist von Natur aus gut, strebt nach Selbstverwirklichung, wird aber in der Umsetzung oft von der Umwelt dabei behindert.
Arbeitszufriedenheit entsteht durch Bedürfnisbefriedigung.

Hygiene-Faktoren: Aspekte der Arbeitsumwelt (Verhalten von Kollegen, Organisationsklima, Lärm usw.)
⇒ Ausprägung der Arbeitsunzufriedenheit.

Motivations-Faktoren: Aspekte der Wechselwirkung zwischen Mitarbeiter und Arbeitsinhalt (stimmen die Inhalte mit den Interessen überein?, Eigenverantwortlichkeit, Selbstverwirklichung).
⇒ Ausprägung der Arbeitszufiedenheit.

VIE-Modell von Vroom

Diese Theorie wurde von vornherein zur Erklärung motivierten Handelns in Arbeitskontexten entwickelt. Vroom versuchte, die kognitiven Prozesse zu identifizieren, die zielgerichteten Handelns zugrundeliegen.

Erwartung-mal-Wert-Ansatz: Motivation = Ergebnis eines kognitiven Prozesses, bei dem sich das Individuum zwei Fragen stellt:

  1. Welchen Wert hat für mich ein bestimmtes Ergebnis, das ich durch mein Verhalten erzielen kann?
  2. Wie wahrscheinlich ist es, daß ich dieses Ziel tatsächlich durch mein Verhalten erreichen kann?


Beide Bewertungen sind multiplikativ miteinander verknüpft, so daß beide vorhanden sein müssen.

Dann bezog Vroom auch noch die Konsequenzen des Ergebnisses mit ein.
Ergebnis erster Ordnung: Kurzfristiges Ergebnis, z.B. Fertigstellung eines Gegenstandes.
Ergebnis zweiter Ordnung: Langfristiges Ergebnis, z.B. Gehaltserhöhung

Die Motivation, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, hängt lso von drei Einflußgrößen ab:

  1. V: Wert (Valenz) der Ergebnisse erster und zweiter Ordnung
  2. I: Instrumentalität (Wahrscheinlichkeit, mit der ein Ergebnis erster Ordnung eines zweiter Ordnung nach sich zieht)
  3. E: Erwartung, daß auf eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis zweiter Ordnung folgt.

Alles sind subjektive Einschätzungen des Handelnden.

Motivationstheorie von Porter und Lawler

Greift auch auf den Erwartung-mal-Wert-Ansatz zurück.
Entscheidend für die Anstrengung eines Mitarbeiters ist...

  • daß die eigene Anstrengung zu einer bestimmten Belohnung führt
  • daß die Belohnung einen subjektiven Wert besitzt.

Beide Einflußgrößen sind multiplikativ miteinander verbunden.

Die Anstrengung ist aber nicht identisch mit dererbrachten Leistung.
Die Leistung hängt auch noch ab von:

  • Fähigkeiten
  • Persönlichkeitseigenschaften

Belohnungen können extrinsisch oder intrinsisch sein.

Diese Erfahrungen macht ein Mitabeiter viele Male, und so haben sie Einfluß auf die weiteren subjektiven Wahrnehmungen und Erwartungen.

Systemtheorie von Katz und Kahn

Organisationen sind offene Systeme, interagieren also mit ihrer Umwelt.
System = menge von Elementen und menge von Relationen zwischen den Elementen.
Grundlegendes Merkmal eines Systems: Austausch von Energie.
Der besteht in einem Produktionsbetrieb aus:

  • Input: menschliche Arbeitskraft, Rohmaterial
  • Transformation
  • Output: fertiggestellte Produkte


Organisationen werden in produktve, unterstützende, aufrechterhaltende, adaptive Subsysteme und Subsysteme zur Leitung aufgeteilt.
Typologie der Organisationen (analog zu den Subsystemen):

  • Produktive Systeme: Warenproduktion (Fabriken)
  • Aufrechterhaltungssystem: Sozialisation von Personen oder Organisationen zur Gesellschaft (Schulen)
  • Adaptive Systeme: sorgen für neue Kenntnisse (Forschungsinstitute)
  • Politische und Leitungssysteme: Koordination und Kontrolle von Menschen (Regierung)


Organisationale Effektivität: Voraussetzung dafür ist die Effizienz (Verhältnis des Outputs zum Input).
Effizienz: kann nur über ökonomische oder technische Mittel erhöht werden.
Effiktivität: Maximierung des Ertrages anhand aller möglichen Mittel, z.B. politischen (Lobbyaktivitäten, Abkommen mit Gewerkschaften).

Die Efektivität kann man auch durch verschiedene Verhaltensweisen erhöhen (Verringerung der Fluktuation, Erhöhung der Compliance usw.)

Externe Belohnungen:

  1. Individuelle Leistungslöhne: Gleicher Lohn für alle Abteilungsmitglieder. Führen dann zu Leistungssteigerungen und weniger Abwesenheit, wenn die Lohnhöhe als hoch genug wahrgenommen wird, sie direkt mit der leistung in Verbindung gebracht wird, sie als gerecht angesehen wird.
  2. Systembelohnungen: z.B. Prä,ienlöhne. Führen nicht zu spontanen und kreativen leistungen, die über Rollenerwartungen hinausgehen.


Intrinsische Motivation: Dann sind die Mitarbeiter am stärksten motiviert. Erreicht man durch Übereinstimmung organisationaler und persönlicher Ziele, Selbstbestimmung des Mitarbeiters und Befriedigung sozialer Bedürfnisse usw.

Führungstheorien

Beschäftigen sich mit der Frage, wie sich Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber verhalten sollten.
Ein guter Führungsstil wird als erlernbar angesehen.
Unterschieden werden verschiedene Führungsstile.

Handlungstheorie

Ansatz, der eine Reihe grundlegender Annahmen zur Verhaltenssteuerung umfaßt, die sich dann in verschiedenen Theorien wiederfinden.
Als Reaktion auf den Behaviorismus stehen hier kognitive Aspekte und statt Umweltbedingungen im Vordergrund.

Handeln = zielgerichtetes Verhalten

Der Prozeß der Zielerreichung ist ein Regelkreis:

  1. Definition eines Zieles: Soll-Wert (z.B. Herstellen eines Werkstückes)
  2. Soll-Wert wird verglichen mit dem aktuellen Zustand: Is-Wert
  3. Gibt es eine Differenz, entsteht die Motivation zum Handeln, zur Angleichung des Ist-Wertes an den Soll-Wert.
  4. Eine Handlungsalternative wird ausgewählt und in die Tat umgesetzt.
  5. Die Veränderung des Ist-Wertes wird erneut mit dem Soll-Wert verglichen (Evaluation)
  6. Ist der Unterschied immernoch zu groß, wird wieder gehandelt usw.

Die meisten Ziele haben eine hiearchische Struktur und bestehen aus mehreren Teilzielen.

Entscheidungstheorien

Normative Entscheidungstheorien

Ziel: Modelle entwickeln, die Entscheidungsprozesse objektivieren und optimieren.
Die Person, die sich entscheiden muß, hat mehrere Optionen (Alternativen), jede Option führt zu bestimmten Konsequenzen.
Der Wert der Konsequenzen ergibt sich aus dem Ziel, das die Person verfolgen möchte.

SEU-Theorie (Edwards): Man entscheidet sich immer für die Option, die den höchsten zu erwartenden Nutzen bringt.
Zwei Variablen werden beim Entscheiden berücksichtigt:

  1. wahrgenommener Nutzen jeder einzelnen Konsequenz
  2. subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der die jeweilige Konsequenz eintritt

Die Frage ist, ob jeder bei Entscheidungen wirklich so rational vorgeht.

Konzept eingeschränkter Rationalität (Simon, March):

  • Menschliche Wahrnehmungen sind begrenzt und können gar nicht alles erfassen.
  • Menschliche Informationsverarbeitung ist fehlerhaft, lückenhaft und beschränkt.
  • Personen unterscheiden sich in ihren Werten, Bedürfnissen und Maximen.

Deskriptive Entscheidungstheorien

Hier wird gezeigt, wie weit menschliche Entscheidungen immer wieder von den normativen Regeln abweichen.
Die normativen Entscheidungstheorien geben Regeln, nach denne man sich beim Entscheiden verhalten sollte. Diese Regeln können aber nicht immer eingehalten werden, da es einfach zu langwierig und zu kompliziert wäre.
Die deskriptiven Theorien zeigen dafür Fehler, die immer wieder gemacht werden. So kann ein Mitarbeiter, der darauf hingewiesen wurde, selbst aufpassen, daß er die typischen Fehler zu vermeiden versucht.

Prospect-Theorie (Tversky und Kahnemann):
Auch hier die zwei Variablen:

  1. Bewertung der Konsequenz
  2. subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der die jeweilige Konsequenz eintritt

Beide Einflußgrößen werden durch den Entscheidenden transformiert und unterliegen bestimmten Tendenzen.

Die Beurteilung einer Konsequenz erfolgt nie absolut, sondern unter Verwendung eines Referenzpunktes.
Bsp: Ein Unternehmen, das große Probleme hat, einen Mitarbeiter zu finden, hat andere Referenzpunkte als eines, dem 150 gute Bewerber vorliegen.
Diese Referenzpunkte sind zudem auch noch variabel und nicht pro Entscheider festgelegt.
Gewinn: Wenn der Wert einer Konsequenz oberhalb des Referenzpunktes liegt.
Verlust: Wenn der Wert einer Konsequenz unterhalb des Referenzpunktes liegt.
Wertfunktion: Verläuft nicht linear. Das heißt, daß ein Extremgewinn nicht auch einen extrem hohen Wert bedeutet. Mit steigendem Gewinn nimmt der Wertzuwachs ab.
Genauso bei Verlusten.
Verluste werden stärker gewichtet als Gewinne. Aus dieser Asymmetrie läßt sich ableiten, daß Entscheider sich bei drohendem Verlust risikofreudiger Verhalten als bei erwartetem Gewinn.

Kleine Wahrscheinlichkeiten werden überschätzt (z.B. wird die Wahrscheinlichkeit, im Lotto zu gewinnen, überschätzt).
Framing Effect: Allein die Darstellung eines Problems hat große Bedeutung für die Entscheidung. Man kann den Verlust oder den Gewinn betonen und so den Entscheider beeinflussen.

Konstruktivismus

Der Mensch kann seine Umwelt niemals so erfahren, wie sie wirklich ist und konstruiert ein Abbild seiner Umwelt.
Jeder schafft durch Beurteilungsprozesse seine eigene subjektive Realität.
Das Verhalten von menschen in Organisationen ist ein sich selbst regulierendes System. Diese Selbstorganisation umfaßt das zwischenmenschliche Miteinander, die Auseinandersetzung mit Arbeitsaufträgen und die Interpretation (Konstruktion) der realität.

4.1. Planung und Durchführung organisationspsychologischer Untersuchungen

Methoden können folgende fünf Funktionen haben:

  1. Methoden zur Datengewinnung: Beschreibung, Erklärung, Prognose, Veränderung
  2. Methoden der Untersuchungsplanung: Überprüfung von Erklärungen, Zusammenhangsanalysen
  3. Methoden zur Untersuchungsvorbereitung: wenn man sich über die Fragestellung noch gar nicht im Klaren ist
  4. Interventionsmethoden: Gestaltung, Training
  5. Methoden zur Bewertung von Interventionen: statistische Analysemethoden

Untersuchungsvoraussetzungen

Am Anfang einer Untersuchung (in Organisationen) steht die Ist-Analyse oder bestandsaufnahme, die Erkundung der Ausgangssituation.

Klärung von Bedürfnissen und Interessen

Das sind meistens die Interessen der Auftraggeber und das eigene Erkenntnisinteresse. Diese beiden können in Konflikt stehen.
Ein Interesse eines Unternehmens könnte z.B. sein, mit der Untersuchung bereits beschlossene Veränderungspläne zu rechtfertigen.
Dies sollte man im Vorfeld klären.

Ziele und Kriterien

Konkretisierung des Ziels
Dem Unternehmen sind die Ziele oft nur vage bekannt. Die Aufgabe besteht hier darin, diese Ziele konkreter zu formulieren.
Quellen für diese Konkretisierung sind:

  • Experteninterviews
  • Diskussionen mit den beteiligten Gruppen
  • Analyse bereits existierender Untersuchungsansätze


Kriterien und deren Operationalisierung Hierzu kann man entweder Standardverfahren verwenden oder neue Maße entwickeln.
Bei der Operationalisierung von Kriterien sind Sparsamkeit, Umfang und der Differenzierungsgrad zu beachten.

Untersuchungsplanung

Diese Phase umfaßt alles, was unter "Versuchsplanung" fällt und dient dazu, Aussagen zum Ergebnis auf eine solide Basis zu stellen.
Die Untersuchungsplanung soll möglicher Kritik an der Untersuchung zuvorkommen oder die Kritik überprüfbar machen.

Experimente in der Organisationspsychologie

Bei einem Experiment wird eine Variable manipuliert (UV) und deren Wirkung auf eine andere Variable gemessen (AV).
Alle Randbedingungen werden weitgehend kontrolliert.

Experimente werden in der Organisationspsychologie selten angewandt, und es gibt einige Kritikpunkte:

  • In Organisationen können Variablen stärker variieren als im Labor.
  • Bestimmte Variationen in Organisationen sind im Labor nicht herstellbar.
  • Bestimmte Maßnahmen wirken erst nach langem oder stark gehäuftem Auftreten.
  • Bestimmte Phänomene dauern sehr lange.
  • Organisationen haben eine Tendenz zur Selbstorganisation.

Der Umgang mit Meßfehlern

Beispiel: Wenn man die Hypothese überprüfen will, daß eine Bereicherung der Arbeit zu größerer Arbeitszufriedenheit führt, kann man weder die Bereicherung der Arbeit noch die Arbeitszufriedenheit genau messen.

Drittvariablen und deren Kontrollierbarkeit

Drittvariablen = Variablen, die einen systematischen Einfluß haben und kontrolliert werden können.
Moderatorvariable: Moderiert die Beziehung der UV auf die AV.
Mediatorvariable: Vermittelt den Einfluß von der UV auf die AV.

Beispiel: Der Einfluß von einem Führungs-Seminar soll den Führungsstil verbessern.
Alternative Erklärungen:

  • Zeitlich parallele Ereignisse: Der Seminarteilnehmer hat sich währen des Seminars erholt und ist entspannter. Oder im Unternehmen hat sich währenddessen etwas verändert.
  • Reifung: Der Teilnehmer hatte wenig Erfahrung und mußte ohnehin noch in seine Führungsrolle hineinwachsen.
  • Messung: Bestandteil des Trainings war, daß der Teilnehmer lernte, sich so zu verhalten, als hätte er das Potential.
  • Statistische Regression
  • Selektion: Wurden für das Training nur motiviertere Leute ausgewählt?
  • Mortalität: Leute, denen das training nicht gebracht hat, schieden vorzeitig aus.

Probleme bei Kontrollgruppendesigns:

  • Diffusion oder Imitation: Vielleicht hat sich der Trainingsinhalt bis zur Kontrollgruppe herumgesprochen.
  • Kompensatorische Rivalität: Die Kontrollgruppe könnte zeigen wollen, daß sie das Training nicht nötig hat und sich vebessern.
  • Demoralisierung: Die Kontrollgruppe durfte nicht am Training teilnehmen, das hat Einfluß auf ihre Leistung.

Verzicht auf experimentelle Variation

Man kann die natürliche Variation abwarten statt selbst systematisch die UV zu variieren.
Solche nicht-experimentellen Untersuchen kann man in zwei Gruppen einteilen:

  1. cross-sectional studies
  2. correlational studies

Methoden der Datengewinnung

Beschreibung von Methoden der Datengewinnung

Interviews:
Vorteile:

  • flexibel
  • ermöglichen Nachfragen
  • Antwortbereitschaft ist höher
  • sprachliche Anforderungen sind geringer

Nachteile:

  • geringe Standardisierung
  • Interviewte ist durch Interviewer möglicherweise beeinflußt
  • hoher zeitlicher und personeller Aufwand


Fragebogen:
Vorteile:

  • weniger Kosten (Hilfskräfte statt geschulter Interviewer, kann in Gruppen durchgeführt werden)
  • standardisiert
  • anonym
  • Bögen können postalisch oder per E-Mail geschickt werden

Nachteile:

  • Oft kein Nachfragen möglich, da man allein über dem Bogen sitzt
  • Höhere Anforderungen an die verständnisleitungen der Teilnehmer
  • größerer Anteil fehlender oder unvollständiger Antworten


Beobachtungen:
Nachteile:

  • zeitaufwendig
  • können Arbeitsabläufe stören
  • Beobachter müssen gut trainiert sein


Beurteilungsskalen
Testverfahren
Simulationen
Nicht-reaktive Verfahren
Internet

Gütekriterien von Methoden der Datengewinnung

Das lernen wir ja alles viel ausführlicher bei Hr. Staufenbiel...

4.2. Organisationspsychologische Forschung im Anwendungsfeld

Organisationspsychologie im Spannungsfeld zwischen grundlagenwissenschaftlicher Orientierung und Anwendungsfragen

Die Psychologie entstand ja durch die Adaptation naturwissenschaftlicher Methoden an vormals philosophischen Fragestellungen.
Dann geht es im Buch um entstehungsgeschichtliche Abläufe, die ich hier nicht aufführe.

Die bisherige Forschungspraxis

Noch mehr Entstehungsgeschichte mit dem Fazit:
Am Anfang waren Laborexperimente weit vebreitet, das ist aber heute nicht mehr so.

Kontextbedingungen organisationspsychologischer Forschung

Arbeitsrechtliche Aspekte

Oft ist es so, daß z.B. der Betriebsrat bestimmte Interventionen genehmigen muß. Dann kann es sein, daß dieser Prozeß mehrere Monate dauert, da der Betriebsrat z.B. nur in bestimmten Zeitabständen tagt oder weil er selbst auch einige Rückfragen abklären muß.

Mißtrauen und Bürokratie können ein Projekt für den Arbeitspsychologen enorm erschweren, so daß viele wieder abspringen (z.B. Dilomanden, die einfach nicht so lange warten können).

Barrieren der Drittmittelforschung: öffentlich-rechtliche vs. privatwirtschaftlicher Förderung

Um eine Untersuchung finanziert zu bekommen, hat man zwei Möglichkeiten:

  • Beantragen von Projekten bei öffentlich-rechtlichen Institutionen (Deutsche Forschungsgemeinschaft, Bundesministerium für Forschung und Technologie). Hier ist vorausgesetzt, daß die Untersuchung schon konkret geplant ist. Die Variablen stehen fest, so auch das Design. Zudem braucht man trotzdem eine Organisation oder ähnliches, wo das Projekt durchgeführt werden soll. Die Klärung der Finanzierung kann 1-2 Jahre dauern.
  • Durchführung von Auftragsforschung in direkter Absprache mit einer Organisation (privatwirtschaftliche Förderung). Hier unterliegt man aber dann den Erwartungen des Geldgebers.

Begrenzte Möglichkeiten zur Manipulierung und Kontrolle von Variablen

Die Konstanthaltung aller möglichen Faktoren ist gerade in der Arbeitspsychologie schwierig bis unmöglich.
Auch die Randomisierung ist oft nicht realisierbar.

Zur Bedeutung der spezifischen Organisationskultur

Der Forscher, die in ein Unternehmen kommt und seine "universitäre" Sprache spricht, muß zuerst die organiationsspezifischen kognitiven Schemata, Sprachspiele oder Bezugssysteme kennen, wenn er sinnvoll forschen woll.
Dieses Problem wird aber von den meisten Wissenschaftlern nicht besonders beachtet.

Motivationale Probleme: Rollenübernahme durch die Probanden

Die Teilnehmer müssen ja motiviert sein, aktiv an einer wissenschaftlichen Untersuchung teilzunehmen.
Mitarbeiter eines Unternemens haben nicht automatisch wie Studenten, die VP-Stunden brauchen, diese Motivation.
Sie interessieren sich, wenn überhaupt, nur für konkrete Schlußfolgerungen, die ihren Arbeitsplatz direkt betreffen. Allein allgemeine Aussagen sind für sie zu abstrakt und realitätsfern.
Wenig Verständnis bekommt der Forscher auch, weil die an Universitäten übliche Anonymität in einem Unternehmen nicht gegeben ist, und wenn die Fragestellung den Teilnehmern vorher nicht mitgeteilt werden kann.
Außerdem wird oft vermutet, daß die Untersuchung von der Geschäftsführung gewollt ist, um Einsparungen vorzunehmen, die auf Kosten der Arbeitnehmer gehen.

7 Analyse und Bewertung von Arbeitssystemen und Arbeitstätigkeiten

Begriffliche Klärungen und grundlegende Konzepte

Forschungs- oder interventionsorientierte Ansätze

Kasuistisch: Bewertungsansätze, die im Rahmen betrieblicher Interventionsprojekte eingesetzt werden. Für den konkreten Einzelfall konzipiert. Betriebliche Relevanz steht im Vordergrund.

Im Gegensatz dazu gehen wissenschaftliche Forschungsprojekte theoriegeleitet von einer Fragestellung aus, die dann empirisch überprüft wird.

Form der Intervention: Selektion oder Modifikation

Selektionsdiagnostik: Entscheidungen über die Zuordnung von Personen zu Arbeitsaufgaben, ohne an der Person oder Situation etwas zu verändern.
Modifikationsdiagnostik: Analysen und Bewertungen als Grundlagen für Modifikationsmaßnahmen an Personen oder Situationen.

Gegenstand der Modifikation: die Merkmale und das Verhalten der Arbeitenden

Verhaltensmodifikation: Im Ramen einer Anforderungsanalyse werden Soll-Vorgaben ermittelt, die beim Verhalten und den beruflichen Kompetenzen der Arbeitenden ansetzen.
Die Anforderungen werden dabei als gegeben hingenommen.

Anforderungen auf Aufgabenebene: (Kenntnisse, knowledge) Bsp: wissen, wie Auto zu steuern ist
Anforderungen auf Verhaltensebene: (Fertigkeiten, skills) Bsp: ein Auto einparken
Anforderungen auf Eigenschaftsebene: (Fähigkeiten, ability) Bsp: räumliches Vorstellungsvermögen

Allokation der Planungs- und Steuerungsaufgaben: funktions- oder autonomieorientierte Ansätze

Aufgrund der eben gezeigten Menschenbilder kann man zwischen funktionsorientierter und autonomieorientierter Arbeitsanalyse unterscheiden.

funktionsorientiert autonomieorientiert
Trennung von Denken und Tun Einheit von Denken und Tun
Der Mensch muß kontrolliert werden,
um gute Leistung zu erbringen
Der Mensch ist fähig zur Selbstregulation
S-R-Verhaltensmodell Systemische Modelle
Zentrale Steuerung der Arbeitsabläufe Mitarbeiter steuern ihre Arbeitsabläufe selbst

Analyse und Bewertung von Arbeitssystemen

Arbeitssystem: Übeindividuelle Zusammenhänge wie z.B. Abteilungen, Geschäftsbereiche, Werkstätten, Fertigungsinseln.
Arbeitssystemanalyse: Beschreibt den Rahmen, in dem ein Arbeitender tätig ist.

Der Mehrebenen-Ansatz

Arbeitssystemanalysen sollten sich mindestens über drei Ebenen erstrecken, da die Systeme komplex und offen sind und durch viele Bedingungen (Lieferanten, Arbeitsmarkt) und andere Systeme beeinflußt werden.

Arbeitssysteme als soziotechnische Systeme: Die soziotechnische Systemanalyse

Dieser Ansatz wurde in den 50er Jahren im Tavistock-Institut entwickelt und baut auf der Theorie der offenen und komplexen Systeme auf.

Soziotechnische Systeme sind durch drei Merkmalsbereiche gekennzeichnet:

  1. Strukturelle Merkmale: Es gibt im Betrieb ein technisches und ein soziales System, die über ihre Aufgabe miteinander verknüpft sind.
  2. Merkmale der Prozeßdynamik: Die Notwendigkeit zur flexiblen Regulation ergibt sich aus Schwankungen, die im offenen System nunmal auftreten. Die Kenntnis der Dynamik und Arbeitsabläufe gewinnt man z.B. durch eine Auftragsdurchlaufanalyse.
  3. Interdisziplinarität: Mensch und Maschine sollen aus einer psycho-/soziologischen und einer technischen Perspektive betrachtet werden.

Ganzheitliche Betriebsanalysen: Die MTO-Analyse

Hier werden Mensch, Technik und Organisation berücksichtigt (MTO).

Fokus auf:

  • Verhältnis von zentraler planung und Steuerung zu dezentraler Selbstregulation
  • Abgestimmtheit des Einsatzes von menschlichen, technischen und organisationalen Ressourcen


Die MTO-Analyse besteht aus folgenden Modulen:

  1. Analyse auf der Ebene des Unternehmens
  2. Analyse von Auftragsdurchläufen
  3. Analyse der soziotechnischen Geschichte
  4. Analyse von Arbeitssystemen
  5. Analyse von Arbeitsgruppen
  6. Bedingungsbezogene Analyse von Schlüsseltätigkeiten
  7. Personenbezogene Arbeitsanalysen

Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten

Einführung und Gegenstandsbereich

Die Analyse von Arbeitstätigkeiten befaßt sich mit beobachtbarem Verhalten und den psychischen Regulationsprouessen, die damit verbunden sind.

Tätigkeitsanalyse:
Untersuchung der Arbeitsbedingungen und Aufgabenmerkmale, die eine menschengerechte Erfüllung der Aufgabe positiv oder negativ beeinflussen können.
Positive Einflußfaktoren:

  • abgemessene Regulationserfordernisse der Aufgabe
  • benutzungsgerecht gestaltete Arbeitsmittel
  • organisationale und personale Ressourcen
  • soziale Unterstützung und Qualifizierung

Negative Einflußfaktoren:

  • Regulationsbehinderungen
  • fehlende oder fehlerhafte Arbeitsunterlagen
  • Arbeitsunterbrechungen
  • Zeitdruck
  • Lärm


Arbeitsaufgabe:
Schnittstelle zwischen Mensch und Organisation.
Bestimmt den Rahmen, den Inhalt und die Spielräume des zu ihrer Erfüllung erforderlichen Handelns.

Bedingungsbezogene Verfahren

Zum Beispiel: TAI, TBS, VERA.
Zielen darauf ab, Regulationserfordernisse bzw. -behinderungen sowie Ausführungsbedingungen von Arbeitstätigkeiten systematisch zu erfassen.

Beobachtungsinterviews:
Werden von geschulten und mit der Arbeitstätigkeit vertrauten Analyseexperten durchgeführt.
Bestehen aus strukturierten und systematischen Beobachtungen der Tätigkeit sowie darauf bezogenen Interviews mit den Arbeitenden.

Personenbezogene Verfahren

Zum Beispiel: ISTA, JDS, SALSA.
Die subjektive Wahrnehmung, Einschätzung der Tätigkeit und ihrer Ausführungsbedingungen wird mittels Fragebögen erfaßt.
Hauptsächliches Ziel ist die Erfassung der Streubreite der subjektiven Beurteilungen im Hinblick auf eine differenzielle Arbeitsgestaltung.

Analyse der Mensch/Maschine-Schnittstelle

Hier geht es um die Frage, ob die Technik den Mitarbeiter hinreichend unterstützt und die Kompetenzentwicklung fördert oder ob durch den Technikeinsatz Belastungen und Beeinträchtigungen oder sogar Gesundheitsgefährdungen entstehen.
Der Schwerpunkt liegt bei der Softwaregestaltung oder bei automatisierten Fertigungsanlagen.

9 Persönliche Verhaltens- und Leistungsbedingungen

Perspektiven des Verhältnisses von Person und Organisation

Dieses Verhältnis ist immer schon vorgeprägt durch das in einer Gesellschaft übereinstimmend akzeptierte oder aber widerstreiten diskutierte Personen- und Gesellschaftsverständnis.
Einige geben Gemeinschaftsbelangen den Vorrang (kollektivistisch), andere den persönlichen Belangen (individualistisch).

Zur Genese individueller Unterschiede

Hier folgt die Gene-Umwelt-Kontroverse.

Wechselwirkung von Person und Umwelt

Dies ist ausführlich in der Kuhl-Zusammenfassung nachzulesen.

Individuelle Motivstrukturen

Wer kann besser über Motive informieren als Hr. Kuhl?

Individuelle Fähigkeitstrukturen

Intelligenzstruktur:
Sternberg (1999) postuliert drei Facetten:

  1. analytische Intelligenz
  2. kreative Intelligenz
  3. praktische Intelligenz

... als Komponenten erfolgreicher Anpassung, Auswahl und Gestaltung von Lebensumständen.

Komplexes Denken:
Es ist noch nicht geklärt, inwieweit die mit denherkömmlichen Tests erfaßte Intelligenz mit der Lösung komplexer Probleme im Zusammenhang steht.
Hierzu müßte das Denken in Zusammenhängen geprüft werden.

Weisheit:
Höchstes Wissen und höchste Urteilsfähigkeit im Umgang mit fundamentalen Problemen der Lebensplanung, Lebensgestaltung und Lebensdeutung.
Wünschenswert bei höheren Führungskräften.
Orientierung in der Gestaltung der Arbeits- und Kooperationsbedingungen von Organisationen.

Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit:
Mehr oder weniger realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten.
Hier geht es um Selbstwirksamkeit usw.

Leistungs- und Lernfähigkeit:
Es ist wichtig, hier ein realistisches Bild von sich selbst zu haben.
Erfaßt werden diese Faktoren mit Lerntests.

Eigenschaften des Temperaments

Auch hier verweise ich an Hr. Kuhl.

Stressanfälligkeit:
Persönliche Unterschiede in der Stressanfälligkeit können in der Art und Weise begründet sein, wie derjenige die Bedrohung von Umständen wahrnimmt.
Wie sehr nimmt die Person die Bedrohung wahr und neigt zur Abwehr oder Unterdrückung?
Wie flexibel passt sie die Einschätzung der Bedrohung und die Möglichkeiten der Bewältigung an die jeweilige Situation an?

Einstellungen

Auch hier gibt es schon ausführliche Beschreibungen, und zwar in der Myers-Zusammenfassung.

10. Diagnose beruflicher Eignung und Leistung

Eignung aus Individuums- und Organisationsperspektive

Was als beruflicher Erfolg angesehen wird, ist vielfältig: Leistung, Sinnerleben, gesellschaftlicher Status, Zufriedenheit, psychische und physische Gesundheit, das Gefühl gefordert zu sein, sein ruhiges Auskommen zu haben, das zu tun, das den eigenen Überzeugungen oder Interessen entspricht, sich persönlich weiterzuentwickeln.

Aspekte, die jemanden bei der Wahl eines Berufs oder einer Organisation leiten: Interessen, Wünsche, Abneigungen, Befürchtungen, Aussicht, einen Ausbildungs- oder Studienplatz zu bekommen.

Die Organisation entscheidet sich unter Gesichtspunkten der Leistung; wichtig ist aber auch, daß die Mitarbeiter zufrieden und gesund sind und weder über- noch unterfordert werden.

Tätigkeitsspezifische Anforderungen: Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten
Tätigkeitsübergreifende Anforderungen: generell erfolgsrelevante Eigenschaften, Entwicklungspotential
Befriedigungspotential: Interessen, Bedürfnisse, Werthaltungen

Der trimodale Ansatz der beruflichen Eignungsdiagnostik

Eignungsdiagnostik: Analyse der Passung zwischen der beruflichen Tätigkeit und der Person.

Anforderungen auf Aufgabenebene (Kenntnisse, knowledge) Bsp: wissen, wie Auto zu steuern ist
Anforderungen auf Verhaltensebene (Fertigkeiten, skills) Bsp: ein Auto einparken
Anforderungen auf Eigenschaftsebene (Fähigkeiten, ability) Bsp: räumliches Vorstellungsvermögen

Berufliche Anforderungen

Grundsätzliche Zugänge zur Anforderungsbestimmung

Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Abschätzung der Anforderungen.
Setzt große Erfahrung mit der Tätigkeit und mit den Menschen voraus.

Personenbezogen-empirische Methode: Versucht, über die statistischen Zusammenhänge zwischen den Merkmalen einer Person und Kriterien wie Leistungshöhe die Anforderungen zu bestimmen.
Dies funktioniert nicht, wenn bestimmte Fähigkeiten erlernt werden und nicht von vornherein mitgebracht werden müssen.

Arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode: Untersucht mittels formalisierter Vorgehensweisen.

Verfahren der empirischen Arbeits- und Anforderungsanalyse

Die Beschreibungsebenen Aufgaben-, Verhaltens- und Eigenschaftsbezug

Analyse auf Aufgabenebene:
Geben an, welche Tätigkeiten ausgeübt und welche Resultate erzielt werden müssen.
Beispiel: Kenntnisprüfungen, Noten.

Analyse auf Verhaltensebene: Nennen Verhaltensweisen, die für eine erfolgreiche Berufsausübung gezeigt werden müssen.
Beispiel: Arbeitsproben, Simulationen

Analyse auf Eigenschaftsebene: Formulierung von Fähigkeiten und Eigenschaften, die für die erfolgreiche Ausführung einer Tätigkeit wichtig sind.
Beispiel: Psychologische Testverfahren, die sich z.B. am BIG 5 orientieren.

Eignungsdiagnostische Verfahren

Ziel: Prognose für den beruflichen Erfolg einer Person erstellen.

Zur Prognosequalität verschiedener Verfahren

Kriteriumsbezogene Validität (Kriterium: Leistungsbeurteilung)

Allgemeine kognitive Fähigkeitstests 0,51
Arbeitsproben 0,54
Integrity-Tests 0,41
Gewissenhaftigkeitstests 0,31
strukturiertes Einstellungsgespräch 0,51
unstrukturiertes Einstellungsgespräch     0,38
Fachkenntnistest 0,48
Probezeit 0,44
biographische Daten 0,35
Assessment Center 0,37
Interessen 0,10
Graphologie 0,02

Eigenschaftsorientierte Verfahren

Allgemeine kognitive Fähigkeitstests

Es gibt keinen Berufzweig, bei dem Intelligenz sich nicht positiv auf die Leistung auswirkt.
Die Validität von Intelligenztests steigt mit der Komplexität der Anforderungen: Für ungelernte Arbeiter liegt sie bei 0,23, bei Führungspositionen dagegen bei 0,58.

Allgemeine Persönlichkeitsverfahren

Siehe die BIG 5 im Kuhl-Text.

Ergebnisse der Metaanalyse von Barrick, Mount & Judge (2001):

  N E O V G
Arbeitsleistung
unabhängige MA
abhängige MA

0,15
0,13

0,15
0,15

0,07
0,07

,011
0,13

0,24
0,27
spezifische Leistungskriterien
Vorgesetztenbeurteilung
objektive Kriterien
Ausbildungsleistung
Teamarbeit

0,13
0,10
0,09
0,22

0,13
0,13
0,28
0,16

0,07
0,03
0,33
0,16

0,13
0,17
0,14
0,34

0,31
0,23
0,27
0,27
spezielle Berufsgruppen
Verkauf
Management
"professionals"
Polizei
Fach- und angelernte Arbeiter

0,05
0,09
0,06
0,12
-

0,11
0,21
0,11
0,12
0,06

0,03
0,10
0,11
0,03
0,05

0,01
0,10
0,06
0,13
0,10

0,25
0,25
0,24
0,26
0,23

N = Neurotizismus
E = Extraversion
O = Offenheit
V = Verträglichkeit
G = Gewissenhaftigkeit
MA = Metaanalyse

Simulationsorientierte Verfahren

Ziel: Das Arbeitsgeschehen möglichst gut im Verfahren abzubilden.

Arbeitsproben

Standardisierte Arbeitsaufgaben, die inhaltlich valide und erkennbar äquivalente Stichproben des erfolgsrelevanten Verhaltens darstellen.
Bedingung ist hier, daß der Proband bereits Erfahrung mit der Arbeit hat.

Vorteile:

  • hohe Validität (0,54)
  • hohe Akzeptanz bei den Probanden

Nachteile:

  • hoher Konstruktions-, Verwaltungs- und Durchführungsaufwand

Assessment Center

Multiple Verfahrenstechnik, in der mehrere Einzelverfahren für die Messung berufsrelevanter Personenmerkmale verknüpft werden.
Theoretisches Konzept: starke Verhaltensorientierung. Es gibt aber auch viele eigenschaftsorientierte Verfahren.
Mehrere Personen (6-12) werden von mehreren unabhängigen Beurteilern in mehreren unterschiedlichen Testsituationen beobachtet und anhand vorgegebener Skalen auf verschiedenen Dimensionen eingeschätzt (z.B. verbaler Ausdruck, strukturiertes Denken, Steuerung sozialer Prozesse, Kleinmann 1997).

Einzelurteile werden rechnerisch oder in Beurteilerkonferenz zu einem Gesamturteil aggregiert.

Typische Übungen: Postkorbübung, Präsentationen, Gruppendiskussion, Rollenspiele, Fallstudien

Einschätzung aktueller Kompetenzen und Prognose künftiger beruflicher Entwicklung und Bewährung

Einsatzgebiete: Personalauswahl, Personalentwicklung

Biographieorientierte Verfahren

In der Vergangenheit erzielte Resultate (früher gezeigtes Verhalten und Ergebnisse) werden für die Prognose zukünftigen Verhaltens herangezogen.
Dies impliziert die Stabilität von Verhalten.

Bewerbungsunterlagen und Referenz

Wird in 80 - 99% aller Unternehmen durchgeführt, allerdings erfolgt die Entscheidung eher aufgrund von formalen als von inhaltlichen Aspekten (Unterlagen sauber und vollständig?).

Biographische Fragebögen

Standardisierte Erfassung biographischer Daten. Wird oft noch vor dem Bewerbungsgespräch an den Bewerber versandt.

Einstellungsinterviews

Die verbreiteteste Methode bei der Personalauswahl in Deutschland.
Unstrukturierte Interviews haben allerdings eine ganz geringe Validität. Gründe hierfür:

  • mangelnder Anforderungsbezug der Fragen
  • Registrierung irrelevanter Informationen
  • Frühe Urteilsbildung, hohes Gewicht früher Gesprächseindrücke
  • Überbewertung negativer Information
  • Emotionale Urteilskomponenten (Attraktivität)

Berufliche Leistungsbeurteilung

Funktionen von Leistungsbeurteilungen: >

  • Leistungsverbesserung
  • Planung, gestaltung und Auswahl von Personalentwicklungsmaßnahmen
  • Personelle Entscheidungen
  • Gestaltung von Arbeitsbedingungen
  • Gehalts- und Lohnbestimmung
  • Verbesserung der Führungskopetenzen
  • Evaluation von Maßnahmen und Entscheidungen
  • Artikulation von Anforderungen (z.B. Stellenbeschreibung)

Beurteilungsmodelle und Kriterienarten

Campbell, Dunnette, Lawler & Weick (1970):
Unterscheidung der Beschreibungsebenen Person, Verhalten und Ergebnisse.

Ergebnisorientierte Beurteilungsmethoden werden oft befürwortet und häufig eingesetzt.
Der Bezug zur Arbeitsanalyse ist allerdings gering, die Kriterien orientieren sich eher an den Zielen der Organisation.
Es gibt aber auch Vortele:

  • deutliche Repräsentation der Leistungsziele
  • Verhaltensspielraum (es könnte mehrere Wege zum Ziel geben)
  • Anwendbarkeit

Nachteile:

  • Schwierigkeit, die Ergebnisse einer Person zuzurechnen
  • Überbewertung des zähl- und meßbaren
  • motiviert nicht so sehr wie verhaltensbezogene Zielsetzungen


Verhaltensbezogene Beurteilungsmethoden:
Sind auch weit verbreitet. Viele Arbeitsanalyseverfahren erlauben eine direkte Ableitung von Verhaltenskriterien aus der Tätigkeitsbeschreibung.
Man braucht dafür allerdings Kenntnisse darüber, welches Verhalten zum Erfolg führt.
Vorteile:

  • Informationsgehalt für den Beurteilten
  • Bezug zur Verhaltenssteuerung und Leistungsverbesserung

Nachteile:

  • geringer Verhaltensspielraum
  • manchmal ist das tatsächliche Verhalten schwierig zu beobachten, man neigt dazu, generelle Eigenschaften zu unterstellen


Eigenschaftsbezogene Beurteilungsmethoden:
Werden dort eingesetzt, wo Verhalten nicht beobachtbar ist und Ziele nicht eindeutig sind.
Vorteile:

  • Allgemeinheitsgrad
  • Relevanz für eine Vielfalt an Anforderungen

Nachteile:

  • hohe Urteilssubjektivität
  • geringe Tauglichkeit für Feedback und Verhaltenssteuerung

11. Personalentwicklung

Definitionen und Gebiete der Personalentwicklung

Personalentwicklung = geplante Maßnahmen zur Erweiterung beruflicher Handlungskompetenz.

Dann ist da ein Modell von Hr. Staufenbiel erklärt, das ganz interessant aussieht, allerdings in keiner Vorlesung behandelt wird.

Theoretische Grundlagen

Oft werden Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt, ohne die theoretischen Grundlagen zum jeweiligen Thema zu berücksichtigen.
Das ist aber sehr wichtig!

Lerntheoretische Grundlagen

Hier werden nochmal Operantes Lernen, Sozial-kognitives Lernen und intraindividuelle Lernfähigkeit behandelt.

Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs

Man möchte also zuerst wissen, welches Wissen und welche Kompetenzen die Mitarbeiter bereits haben (Ist-Zustand).
Der Sollzustand ist durch die organisationalen Ziele und Bedingungen sowie den daraus resultierenden Aufgaben und ihren Anforderungen gegeben.
DieDifferenz zwischen den beiden gibt dann den Personalentwicklungsbedarf vor.

Analyse des Soll-Zustandes

Bestimmung der grundlegenden organisationalen Ziele.
Durch Effizienzkriterien (Qualität und Quantität der Produkte, Unfälle, Beschwerden usw) kann festgestellt weren, inwieweit diese Ziele erreicht werden.
Wenn Diskrepanzen auftreten, fragt man sich, inwieweit dies an der mangelnden Qualifikation der Mitarbeiter liegt.

Weiterer Anlaß für Personalentwicklung: Neue Mitarbeiter auf eine Stelle vorbereiten.

Neben den Organisationszielen sind auch die Ziele der individuellen Mitarbeiter zu berücksichtigen.

In einer Anforderungs- und Aufgabenanalysen werden die globalen Ziele dann weiter spezifiziert, indem die Aufgaben genauer beschrieben und die Anforderungen weiter spezifiziert weren.

Analyse des Ist-Zustandes

Die Analyse der vorhandenen Qualifikationen wird auch als Personenanalyse bezeichnet.
Verfahren:

  • Eignungsdiagnostik (Assessment Center, Arbeitsproben, Leistungs- und Persönlichkeitstests)
  • Leistungs- und Potentialbeurteilungen durch Vorgesetzte
  • Selbst- und Kollegeneinschätzungen

Verfahren der Personalentwicklung

  • Traditionelle Unterrichtsformen: Vorträge, Referate, Übungsaufgaben
  • Individuelle Aneignung von Wissen oder Fertigkeiten: Fachliteratur lesen
  • Computergestütztes Training: multimediale Trainingsprogramme, Internet usw.
  • Vier-Stufen-Methode: Arbeitsanweisung erfolgt in vier Phasen: Vorbereitung, Vorführung, Ausführung, Abschluß
  • Cognitive Apprenticeship: Interaktive Lernmethode zwischen Experten und Novizen.
  • Lernen anhand heuristischer Regeln: spezielle Methode des selbstgesteuerten Lernens
  • Fallstudien: Den Teilnehmern werden konkrete Probleme vorgstellt, die sie dann lösen sollen.
  • Planspiele: Modellhafte Abbildung realer Prozesse.
  • Sensitivitätstraining: Gruppenprozesse werden erlebt und bearbeitet
  • Verhaltensmodellierung: Beruht auf Banduras Lerntheorie.
  • Coaching: Vorbereitung eines Mitarbeiters auf die bevorstehenden Aufgaben.
  • Mentoring: Intensive Austauschbeziehung zwiscen einem "Senior" und einem "Protégé".

12. Kommunikation in Arbeitsgruppen

Gruppen in Organisationen

Arbeitsteilung und Koordination in Organisationen

Organisation = offenes System, das langfristig existiert, spezifische Ziele verfolgt und sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammensetzt.
Struktur: Meist Arbeitsteilung, Hierarchie von Verantwortung.

Für Gruppenarbeit sprechen:

  • Gruppenarbeit wird eher den neuen Marktanforderungen gerecht (höhere Qualität, kleinere Losgrößen, größere Typenvielfalt)
  • Höherer Kostendruck durch Globalisierung. Mit Gruppenarbeit ist man flexibler.
  • Durch wachsende und sich schnell ändernde Anforderungen ist beständiges Lernen nötig, was in Gruppen besser geht.
  • Heute höherer Wunsch nach Kontakt zu anderen Menschen

Organisationsplan und soziale Realität

Wie entstehen Gruppen in Organisationen?
Es können sich z.B. informelle Gruppen bilden. Wenn einige Mitarbeiter eine gemeinsame Aufgabe bekommen, kann es passieren, daß sich z.B. zwei Gruppen bilden, die in Konkurrenz zueinander stehen (siehe Hawthorne-Untersuchungen).
Dies ist für die Produktivität nicht unbedingt förderlich. Hier weicht die Realität vom Plan ab.
Dies passiert, weil die Mitarbeiter Bedürfnisse (z.B. nach Abwechslung) haben, die oft von den Erschaffern solcher Gruppenpläne nicht berücksichtigt werden.

Bedingungen, die Gruppenbildung in Organisationen fördern

Aufgaben, die zu umfangreich oder komplex sind, daß sie von einem allein bewältigt werden können, werden Arbeitsgruppen gegeben.
Dabei sind Interaktionen zwischen den Gruppenmitgliedern nur auf der Sachebene gewünscht, nicht auf der Beziehungsebene.
Diese gibt es aber. Deshalb muß eine effektive Arbeitsgruppe zusäzulich zur "Task Reflexivity" auch über "Social Reflexivity" verfügen.

Personale Bedingungen

  • Kommunikationshäufigkeit: Die Häufigkeit der Kontakte ist wiederum durch Sympathie und die Nähe der Arbeitsplätze zueinander beeinflußt.
    Aus der Sympathie entwickelt sich dann ein Wir-Gefühl.
    Außerdem ist eine Gruppe umso attraktive, je höher die Belohnungen sind, die durch die Mitgliedschaft in Aussicht stehen.
    Was hierbei als positiv oder negativ bewertet wird, hängt von der Bedürfnislage der Person ab.
  • Wahrgenommene Ähnlichkeit: Gleich zu Gleich gesellt sich gern.
    Gerade Mitarbeiter, die einer entfremdeten Arbeit nachgehen und Bedeutungslosigkeit erfahren, suchen den Kontakt zu anderen, die ähnliche Erfahrungen machen.
  • Bindung der Einzelnen an die gemeinsame Aufgabe: Vor allem, wenn das Motivationspotential der Aufgabe hoch ist oder/und die Ziele nur unter großer Anstrengung zu erreichen sind.


Organisationale Bedingungen

  • Räumliche Nähe
  • Möglichkeit zur unmittelbaren Kommunikation
  • Schaffen kleiner Arbeitseinheiten
  • Verflechtung der Arbeitsinhalte
  • Zusammensetzung der Mitlieder, die sich sympathisch finden (so wie es in teilautonomen Arbeitsgruppen sein sollte)


Folgen der Gruppenbildung:

  • Generelle Abwertung der Außengruppe und / oder Aufwertung der Innengruppe
  • Überakzentuierung der Unterschiede zwischen der eigenen und der Außengruppe

Innerhalb einer Arbeitsgruppe können sich wiederum "ingroups" und "outgroups" bilden.

Aufgabenstellung und Grad der Zusammenarbeit

Die Aufgabe hat natürlich großen Einfluß darauf, wie sehr die Gruppenmitglieder miteinander interagieren (müssen).
Manche Aufgaben kann man am besten allein lösen, bei manchen muß man interagieren.

Einzelarbeit oder Gruppenarbeit?

Um das zu entscheiden, muß man berücksichtigen,...

  • ... welches Kriterium der Bewertung man verwendet
  • ... um welche Art von Aufgabe es sich handelt
  • ... welche Struktur die Gruppe hat
  • ... welche Personen in der Gruppe zusammengefaßt werden


Social loafing-Effekt: Die Leistungen der Einzelpersonen sind in der Gruppe geringer, obwohl niemand sich das so vornimmt. Tritt vor allem auf, wenn nicht kontrollierbar ist, wer wieviel macht.
Free-Rider-Effekt: Bewußte Entscheidung, die Anstrengung zu reduzieren, wenn man in einer Gruppe arbeitet. Tritt meist auf, wenn man der Meinung ist, daß die Leistung der anderen ausreicht, um das Ziel zu erreichen.
Sucker-Effekt: Eigene Leistung wird reduziert, weil man meint, die anderen seien Trittbrettfahrer, und man selbst stünde dumm da, wenn man sich anstrengt.

Social Facilitation-Effekte: Durch die Anwesenheit anderer kommt es zu höherer Aktivierung, Geltungsstreben, Rivalität, Selbstdarstellung usw.
Social Compensation-Effekte: Wenn sich eine Person besonders anstrengt. Mögliche Gründe: Man identifiziert sich stark mit dem Gruppenziel, man will durch die Leistung besonders auffallen, man will Gruppenmitglieder schützen.

Damit ein positiver Effekt durch Gruppenarbeit entsteht, müssen ein paar Bedingungen erfüllt sein:

  • Die Aufgabe muß irgendwie teilbar sein
  • Die Gruppe sollte klein sein (+/- 5 Mitglieder)
  • Die unterschiedlichen Aspekte der Aufgabe sollten durch verschiedene kompetente Mitglieder repräsentiert sein
  • Die Mitglieder sollten in der Lage sein, in einer gleichen Sprache miteinander zu sprechen
  • Die Gruppe sllte sich an spezifische Regeln halten.


Dreifache Frage von Kelley & Thibaut (1969):

  1. Wann ist die Gruppenleistung gleich der besten Einzelleistung?
  2. Wann ist die Gruppenleistung schlechter als die beste Einzelleistung?
  3. Wann ist die Gruppenleistung besser als die beste Einzelleistung?

Bsp. Brainstorming: Wenn die Mitglieder einzeln alle Einfälle aufschreiben, kommt mehr dabei heraus, als wenn alle ihre Einfälle laut sagen.

Koagierende Zusammenarbeit

Mehrere Menschen arbeiten an einem übergeordnetem Ziel, ohne daß dabei koordinierende Kommunikation erforderlich ist.
Bei der Gegenwart anderer ...

  • Leistungssteigerung bei einfachen Handgeschicklichkeitsaufgaben (habituelle Verhaltensweisen)
  • Leistungsabfall bei Entscheidungsaufgaben (Erwerb neuer Kompetenzen, kreative Prozesse)

⇒ psychophysiologische Aktiviertheit wirkt verhaltensbahnend oder aber hemmend.
Hier gibt es aber auch starke individuelle Unterschiede.

Kontraagierende Zusammenarbeit

In Unternehmen müssen oft Personen mit unterschiedlichen oder sogar gegensätzlichen Sichtweisen und Interessen zusammenarbeiten, Kompromisse finden oder zu integrierten Lösungen gelangen.
Matrixorganisation: Alle Manager müssen sich untereinander einigen, egal, für welchen Bereich sie zuständig sind.

Interagierende Zusammenarbeit

... ist in der Regel Gruppenarbeit.

Kommunikation ist ein wichtiges Bestimmungsmerkmal. Die Mitglieder stehen bei der Ausführung der Aufgabe in Abhängigkeit voneinander. Hier ergibt sich zwingend kooperierende Kommunikation.

Die Gruppe: Bestimmungsmerkmale und deren Bedeutung

Mehrzahl von Personen

Untergrenze: 3 Mitglieder. Erst dann können gruppendynamische Prozesse beobachtet werden (Mehrheit gegenMinderheit usw.)

Die Maximalgröße kann man nicht so leicht bestimmen.
Da ja alle miteinander kommunizieren können müssen, schaut man, wie die zukünftigen Mitglieder räumlich von einander getrennt sind oder wielange die Arbeit dauern wird.
Große Gruppen zerteilen sich oft ganz automatisch in kleinere informelle Gruppen. Das kann Vor- und Nachteile haben.

Bei Problemlösungs- und Entscheidungsaufgaben ist eine Gruppengröße von 5 Mitgliedern optimal. Bei mehr Mitgliedern wird die Leistung nicht weiter gesteigert.
Je größer die Gruppe, umso geringer ist die Gruppenkohäsion und die Zufriedenheit.

Unmittelbare Interaktion

Kommunikationsstrukturen
Bei komplexen Aufgaben ist die Leistung am höchsten, wenn alle gleichberechtigt miteinander kommunizieren (Totale).
Einfache Aufgaben werden besser gelöst, wenn eine Person koordiniert (Rad mit der Nabe in der Mitte).
Man müßte also die Gruppenstrukturen der Aufgabe entsprechend gestalten.

Sachebene und Beziehungsebene
Man vermittelt ja nicht nur die Infomation, sondern auch, ob man z.B. den anderen mag oder nicht.

TALK-Modell von Neuberger:

  • T für Tatsachen (es ist)
  • A für Ausdruck (ich bin)
  • L für lenkung (du sollst)
  • K für Klima (wir sind)


Unterschied zwischen Männern und Frauen:

  • Frauen reden offener über emotionale Themen
  • Männer neigen zu Mehrheitsabstimmungen, Frauen wollen Konsens finden
  • Frauen bemühen sich stärker, das Klima in der Arbeitsgruppe zu pflegen
  • weibliches Ausdrucksvermögen führt seltener zu Mißverständnissen als das der Männer


Kommunikation und Technik
Nonverbale Kommunikation dominiert dort, wo die Mitarbeiter zu weit voneinander entfernt sind oder es zu laut ist. Auch diese Art der Kommunikation ist sehr differenziert.
Videokonferenz: Da der Status des Senders nicht so gut auszumachen ist, kommt es hier eher zu einem demokratischen Argumentationswettbewerb, und man unterstreicht die eigene Position deutlicher.
E-Mail: Kommunikation ist weniger empfängerorientiert, sondern eher ich-zentriert. Kommunikationsnormen werden häufiger überschritten (Vulgärausdrücke z.B.)

Dauer

Definitionsmerkmal von Gruppen: Zeitlich überdauernde Interaktion. Gruppen brauchen Zeit, um sich zu konstituieren.
Gruppen, die lange geschlossen zusammenarbeiten, unterliegen der Gefahr, starre Normen zu bilden und in ihren Leistungen abzusinken.
Bei häufig wechselnden Gruppen müssen sich die gruppendynamischen Prozesse der Strukturierung ständig neu bilden.

Rollendifferenzierung

... wird festgelegt durch Arbeitsverträge, Organigramme oder Tätigkeitsprofile.

Entsprechen die Rollendifferenzierungen diesen Plänen oder haben sich welche gebildet, die gar nicht vorgesehen waren?

Vertikale Rollendifferenzierung: Hackordnung reicht von Alpha bis Omega. Rangreihe an Macht und Einfluß.
Zwei unterschiedliche Typen von Führern:

  1. Beliebtheitsführer sorgt für Zusammenhalt (Gruppenkohäsion)
  2. Tüchtigkeitsführer leitet die Gruppe zum Sachziel (Zielerreichung)


Horizontale Dimension: Es bilden sich Spezialisten, Mitläufer, Außenseiter, Sündenböcke.

Konformität: Gemeinsame Ziele, Normen und Werte

Entwicklung von Gruppennormen. Siehe hierzu auch in der Zusammenfassung vom Myers.
Das Bestehen hoher Leistungsnormen in Gruppen mit starkem Zusammenhalt garantiert kurz- und langfristig gute Leistungen.
In Problemlösungs- und Entscheidungsgruppen werden innovative Gedanken durch das Einhalten von Normen behindert.
Siehe hierzu auch "Einfluß von Minderheiten".

Diversive und heterogene Gruppen sind innovativer, wie man sich leicht vorstellen kann.
Hier hat es Foschung bez. Geschlechtermischung, kultureller, ethnischer Gruppen gegeben.
Gefahr: Kommunikations-, Klima- und Leistungsstörungen.

Wir-Gefühl und Kohäsion

Kohäsion: Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle. Führt zu erlebter Zusammengehörigkeit, Wir-Gefühl.
Kohäsion als Abhängige Variable Faktoren, die die Kohäsion vergrößern können:

  • Häufigkeit von Kontakten
  • Wahrgenommene Ähnlichkeit
  • Der Versuch, eine Aufgabe gemeinsam zu bewältigen (Arbeitsinhalt)
  • Wenn die Gruppe als Mittel zum Zweck betrachtet wird, Bedürfnisse des Einzelnen zu erfüllen.


Kohäsion als Unabhängige Variable Eine hohe Hohäsion bewirkt:

  • Hohe Zufriedenheit
  • Stärkere Einhaltung der Gruppennormen
  • Korreliert negativ mit Fluktuation und Fehlzeiten

Diagnose und Intervention

Auswahl der Teammitglieder

Es gibt bis jetzt keine validen Verfahren, mit denen man die Menschen bestimmen kann, die sich gut in einen spezifischen sozialen Kontext integrieren lassen.
Mögliche Methoden: Strukturisierte Interviews, Assessment Center, situative Verfahren.

Man sollte auf folgende Eigenschaften der Mitglieder achten:

  • ausreichende methodische Kompetenz
  • Präferenz für Teamarbeit
  • geringe Diskrepanzen im Wissens- und Fähigkeitsstand

Teamdiagnostik

Es kann in der Gruppe auf der Sach- und der Beziehungsebene zu verschiedenen Störungen kommen.
Kleinbeck (2000) unterscheidet folgende Symptome:

  • nachlassende Leistungen
  • soziale Konflikte und sinkender Gruppenzusammenhalt
  • hohe Fehlzeiten, geringe Arbeitszufriedenheit und -motivation
  • Probleme durch den Organisationskontext, mangelnde Selbstorganisation der Gruppe

Teamführung

Konkrete Empfehlungen für das Führen von Gruppen:

  • Das Ziel soll für die Gruppe verpflichtend sein.
  • Das Ziel sollte durchschaubar und zeitlich konstant sein.
  • Regelmäßiges und konkretes Feedback
  • Korrekte Messung der Leistungen
  • Die Beziehung zwischen den Handelnden der Gruppe und den Ergebnissen sollte erkennbar gemacht werden.
  • Besprechung von Handlungsplänen zur Zielerreichung
  • Der Führende wirkt bei der Konfliktbearbeitung mit.
  • Die Gruppenmitglieder sollen mit entscheiden können.

Teamentwicklung

Ziele:

  • Besseres Verständnis für die Rolle jedes Mitglieds
  • Besseres Verständnis für die Rolle des Teams in der Gesamtorganisation
  • Verbesserung der Kommunikation zwischen den Mitgliedern
  • Stärkung der wechselseitigen Unterstützung
  • Verständnis für Gruppenprozesse
  • Effektive Wege finden, um Konflikte zu bewältigen
  • Stärkung der Kooperation
  • Verminderung des destruktiven Wettbewerbs
  • Bewußtsein für wechselseitige Abhängigkeit fördern.

13. Analyse von Gruppenprozessen und Gruppenleistungen

Aufgabenorientierte Gruppen

Gemeinsame Ziele

Ohne definierte Ziele, aus denen sich Meßkriterien ableiten lassen, ist die Gruppenleistung kaum bestimmbar.

Soziale Interaktion

Zentrales Merkmal der Zusammenarbeit in Gruppen, ohne das die Ziele weder formuliert noch kooperativ umgesetzt werden können.

Kooperation

  • Zielgerichtetes Ineinandergreifen individueller Handlungen
  • Koordiniertes Austauschen von Informationen, Bewertungen und Meinungen.

Gruppenleistung und Gruppenerfolg

Definitionen

Leistung:

  • Zielgerichtetes Verhalten, bei dem in irgendeiner Form Arbeit geleistet wird
  • Ergebnis bzw. Erfolg dieses Verhaltens
  • Produktivität im Sinne einer effizienten Zielerreichung


Variablen, die Zusammenhänge zwischen Gruppenleistung und -erfolg beeinflussen:

  • Kontext. Bedingungen, die außerhalb der Gruppe existieren.
  • Gruppeninterne Prozesse - gegenseitige Förderung oder Hinderung.
  • dynamische Entwicklungsprozesse, z.B. kollektives Lernen

Dimensionen der Gruppenleistung

Verhaltensweisen und -potentiale, die für das Erreichen der Gruppenziele relevant sind (individuelle Ebene und Gruppenebene).

Dimensionen des Gruppenerfolgs

Bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die erbrachten Leistungsresultate dem vorgegebenen Ziel entsprechen (individuelle Ebene und Gruppenebene).

Moderatoren von Zusammenhängen zwischen Gruppenleistung und Gruppenerfolg

Gruppenerfolg ist nur dann ausschließlich auf die Leistung zurückzuführen, wenn die Gruppe die Kontrolle über alle Ressourcen verfügt.
Drei Moderatorvariablen lassen sich unterscheiden:

  1. Kontextbedingungen: Bsp: Quantität oder Qualität der materiellen Ressourcen, Aufgabenkomplexität, Marktentwicklungen, technologische Gegbenheiten.
  2. gegenseitiges Beeinträchtigen oder Fördern: Motivationsverluste, social loafing, sucker effect, Motivationsgewinne, Koordinationsverluste und -gewinne
  3. dynamische Entwicklungsprozesse

Dynamik von Leistung und Lernen

Selbstverstärker wirken spiralförmig leistungsverbessernd, aber auch abfallende Leistung und Mißerfolg.
Gruppenpotenz: Überzeugung, daß die eigene Gruppe erfolgreich ist. Wechselwirkung mit tatsächlichem Erfolg.
Individuelles Lernen trägt zum Gruppenerfolg bei. Durch Modell-Lernen lernt das Individuum von der Gruppe.
Kollektives Lernen: z.B. Erlernen kollektiver Handlungsabläufe.

Gruppenprozesse

Individuelle Handlungen, Reaktionen und Kommunikationen nehmen aufeinander Bezug. Die Analyse dieser Gruppenprozesse gibt Aufschluß darüber, wie eine Gruppe ihre Aufgaben bewältigt.

Gruppenprozesse als Mediator und Moderator
In der Regel werden Gruppenprozesse als Mediatorvariablen betrachtet.
Beispiel: Mit zunehmender Gruppengröße nimmt die durchschnittliche Teilnahme einzelner Mitglieder an Diskussionen ab. Dieses sich mit der Gruppengröße verstärkende Beitragsgefälle wirkt sich negativ auf die Entscheidungsqualität der Gruppe aus, da wichtigeBeiträge der "stilleren" mitglieder nicht gesagt werden.



Gruppenprozesse als Moderatorvariable
Wir bleiben bei dem Beispiel.
Größere Gruppen haben eigentlich einen Leistungsvorteil, wenn das entscheidungsrelevante Wissen gleichmäßig auf die Gruppenmitglieder verteilt ist.
Nur durch die "stillen" Mitglieder sagen nicht alle, was sie wissen.
Die eigentlicheLeistung besteht also darin, alle Informationen zur Aussprache zu bringen.
Man kann die Regel aufstellen: "Der Beitrag jedes Mitglieds muß gehört werden."
Dann kann die größere Gruppe ihren Leistungsvorteil gegenüber der kleineren ausspielen.
Die Regel wirkt als Moderatorvariable und beeinflußt die Art und Weise des Zusammenhangs.



14. Gruppenorientierte Interventionstechniken

Gruppenarbeit zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Für die Erklärung von Gruppenprozessen werden ja üblicherweise die Forschungsergebnisse aus der Sozialpsychologie herangezogen. Allerdings beruhen diese Ergebnisse meistens auf Untersuchungen, die mit ad hoc zusammengestellten (Studenten-) Gruppen in Labors durchgeführt wurden, und bei denen organisationsspezifische Rahmenbedingungen nicht berücksichtigt wurden.
Außerdem herrschte in der wstlichen Kultur lange Zeit eine individualistische Organisationskultur vor, in der für echte Gruppenarbeit wenig Platz war.
Inzwischen wandeln sich aber die Werte, postmaterialistische Bedürfnisse bekommen immer mehr Bedeutung.

Die Entdeckung des Teamgeistes als "Produktionsfaktor"

Veränderungen der Arbeitswelt durch neue Technologien

In der Industrie konnten durch die explosionsartige Weiterentwicklung der Mikroelektronik in allen typischen Produktionsbereichen eine hochgradige Flexibilität durch Industrieroboter bewirkt werden.
Im Büro helfen hierbei Computer.
Dadurch ergab sich, daß die neuen Technologien neue Arbeitssysteme geschaffen haben, bei denen häufig Gruppenarbeit notwendig wurde.

Interventionsebenen

Gesellschaftliche Ebene:
Organisationen sind offene Systeme, daher haben allgemeine Werte Einfluß auf das organisationale Geschehen.
Intervention auf dieser Ebene: Veränderung des Ausbildungssystem und Erziehung zur Teamfähigkeit

Organisationsebene:
Intervention auf dieser Ebene: Strukturelle Veränderungen, die die Teamarbeit ermöglichen (Abschaffen der Fließbandarbeit zum Beispiel).

Gruppenebene:
Intervention auf dieser Ebene: Gruppentraining für bessere Kommunikation.

Individualebene:
Intervention auf dieser Ebene: Erhöhung der sozialen Kompetenz beim Einzelnen.

Natürlich sollte man die Interventionen auf den verschiedenen Ebenen aufeinander abstimmen. Es nützt nichts, wenn man die einzelnen Mitarbeiter schult und dann nicht die organisationalen Strukturen ändert, um Gruppenarbeit zu ermöglichen. Umgekehrt nützt es nicht, wenn man die Voraussetzungen zwar schafft, die Mitarbeiter aber nicht vorbereitet.
Dies wird aber in der Realität oft nicht berücksichtigt.

Darstellung verschiedener Gruppenarbeitskonzeptionen

Eingrenzung des Begriffs "Gruppenarbeit":

  • Anzahl der Mitglieder: 8-10
  • Es arbeiten Mitglieder zusammen, um einen gemeinsamen Arbeitsauftrag zu erfüllen und gemeinsame Ziele zu erreichen, daher sind die Mitglieder funktional voneinander abhängig

Qualitätszirkel

Probleme werden nicht nur von Führungskräften und Experten gelöst, sondern die ausführenen Mitarbeiter können auch ihren Beitrag leisten.
Diese Mitarbeiten verfügen über reichhaltige praktische Erfahrung, die sie in einen Problemlöseprozess einbringen.

Kleine Gruppen von Mitarbeitern der untersten Hierarchieebene, die sich regelmäßig auf freiwilliger Grundlage treffen, um selbstgewählte Probleme zu bearbeiten.
Es gibt ein bis zwei Moderatoren, die auch die Gruppe nach außen vertreten.
Koordinatoren führen die QZ ein, ernennen die Moderatoren und koordinieren das Ganze.

Positive Effekte:

  • Die Mitarbeiter sind zufriedener durch mehr Mitsprachemöglichkeiten
  • Verbesserung der Zusammenarbeit
  • Verbesserung der Produktqualität und Produktivität


Probleme:

  • mangelnde Unterstützung durch das Management
  • Verzögerung bei der Umsetzung von lösungen
  • Ungenügende Begründung bei Ablehnung der Lösungsvorschläge durch das Management
  • fehlende Zeit für die QZ-Arbeit

Projektgruppen

Auf englisch: "Task Forces".

Die Zielsetzung ist vom Management vorgegeben und bezieht sich auf die Bearbeitung einer abgegrenzten, einmaligen, komplexen Aufgabenstellung, von der mehrere Organisationseinheiten betroffen sind.
Projektgruppen setzen sich meistens aus Führungskräften und Experten zusammen.

Positive Effekte:

  • Große Problemlöseeffizienz aufgrund der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit von Experten


Probleme:

  • Konflikte um zeitliche und personelle Ressourcen und Macht sind möglich

Teilautonome Arbeitsgruppen

Auch: selbstregulierende Arbeitsgruppen

  • Arbeitsgruppen als relativ unabhängige Organisationseinheiten mit ganzheitlichen (vollständigen) Aufgaben.
  • Verknüpfung der Teilaufgaben innerhalb einer Arbeitsgruppe (fördert Kommunikation, Qualifizierung und gegenseitige Unterstützung).
  • Gemeinsame Verantwortung für Produkt und Organisation.
  • Selbstorganisation
  • flexibler Arbeitseinsatz
  • technische Teilautonomie
  • Weiterbildung der Mitglieder
  • ganzheitliche Arbeitsaufgabe
  • Mehrfachqualifikation
  • Integration sekundärer Aufgaben
  • selbständiges Verbesserungsstreben


Im Buch ist es sehr viel ausführlicher, ich beschränke mich hier aber nur auf die Angaben, die auch in den Folien zur "Einführung in die Organisationspsychologie" stehen.

Positive Effekte:

  • Abbau einseitiger Belastungen
  • Veränderung der Arbeitszufriedenheit
  • verbesserte soziale Kontakte
  • höhere Qualifikation und Flexibilität
  • aktiveres Freizeitverhalten
  • bessere Produktqualität, Produktivität, Flexibilität
  • weniger Absentismus und Fluktuation

Konsequenzen für die Einführung

Auswahl von "teamfähigen" Mitarbeitern

In der Praxis wählt der Vorgesetzte die Personen aus, die er für "gruppentauglich" hält.
Will man systematisch vorgehen, kann man die Mitarbeiter auch durch ein Assessment Center auswählen.
Situative Interviews bieten sich auch an. Man kann besondere Situationen beschreiben und den Mitarbeiter fragen, wie er sich verhalten würde.
Die Validität von ACs und situativen Interviews ist relativ hoch.

Teamentwicklung

Gruppentraining, um den Prozess der Teamentwicklung zu fördern, indem die Mitglieder die nötigen sozialen Kompetenzen erwerben und die Konfliktfähigkeit erhöht wird.
Ob diese Interventionstechniken, die viele verschiedene theoretische Grundlagen haben, effektiv sind, ist nicht sicher.
Eigentlich muß die Zusammenarbeit in Gruppen durch jahrelange Erfahrung im Alltag gelernt werden.

Organisationsentwicklung

In der Praxis hat sich herausgestellt, daß die Organisationsstruktur fast immer hemmend auf Gruppenarbeitskonzeptionen wirkt.
Diese Struktur muß also auch verändert werden.